Oser passer de l’efficacité à l’efficience dans le secteur public

Voici un entretien réalisé par une étudiante en communication ayant pour but d’expliquer ma singularité professionnelle et mes axes d’intervention.

Cet exercice m’a aussi permis de mieux définir mon action et je la remercie !

Le titre qu’elle a choisi est : Oser passer de l’efficacité à l’efficience* dans le secteur public.

On y parle de nouvelles façons de se réunir, de projet d’administration, d’accompagnement mais aussi de la formation des élus…

Bonne lecture

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Emma : En quoi consiste votre travail ?

Bertrand : J’interviens auprès de Mairies ou d’intercommunalités pour les aider à atteindre leurs objectifs.

Par exemple sur la réalisation d’un projet précis

(Optimisation de la gestion d’un centre aquatique, transfert d’une gestion associative d’école de musique vers une gestion intercommunale, rédaction d’un projet de territoire pour une Com Com, mise à plat des procédures internes d’organisation du temps de travail),

Ou bien pour des besoins ponctuels d’optimisation ou de déblocage de tensions dans un service

( Accompagnement d’un responsable technique ou d’un directeur dans sa prise de fonction, observation d’un comité de direction pour une Interco).

Je me vois comme un accompagnateur et un facilitateur de l’action territoriale.

 

Emma : Comment vous y prenez-vous et quelle est votre singularité ?

Bertrand : Je vais commencer par ce qui me distingue en paraphrasant un DGS pour qui j’ai travaillé et qui disait que j’étais “polymorphe”. Après lecture du dictionnaire on peut y lire qu’en chimie et minéralogie, le polymorphisme est la faculté que possède une substance chimique de cristalliser dans des structures différentes selon les conditions de température et de pression.

Je dois dire que ça me correspond bien.

Le fait d’avoir été cadre territorial pendant 16 ans dans différentes typologies de collectivités et dans des services  transversaux me donnent une bonne connaissance des métiers sur le terrain. Et le fait d’avoir été adjoint au maire puis maire de 2014 à 2020 complète ce profil singulier. Ce dernier point me permet de mieux comprendre et d’être, peut-être, plus écouté des élus.

Concernant ma façon de faire, je propose toujours une phase immersive dans les services et avec les élus pour bien cerner la commande et le contexte.

Ensuite, souvent, je peux être amené à re-questionner les objectifs initiaux pour mieux cerner les attentes.

Enfin, j’accorde beaucoup d’attention à l’écoute active et au développement de l’autonomie chez le client.

 

Emma : En quoi votre intervention peut être utile ?

Bertrand : C’est une question délicate tant, culturellement, notre société française est peu enclin à demander de l’aide. Dans l’inconscient collectif, une telle demande traduit souvent chez l’autre que nous sommes dans une mauvaise passe, que nous sommes fragiles ou pas à même d’y arriver seul.

Dans d’autres sociétés se faire accompagner est simplement perçu  comme une envie de mieux réussir, d’atteindre plus rapidement ses objectifs.

Ce serait vraiment super si les gens faisaient plus appel à des aides  pour s’améliorer plutôt que  pour corriger une situation. J’interviendrai davantage en tant que préventeur qu’en tant que pompier !

Pour répondre à la question, je dirai que l’utilité de mon intervention est d’abord liée au fait que tout regard  extérieur apporte généralement de l’objectivité. Il invite à voir les choses différemment et parfois fait ouvrir les yeux sur des croyances ou une vision non juste d’une situation.

On veut souvent changer les autres mais ce n’est pas possible… sauf si l’autre comprend l’intérêt qu’il a à changer.

Un autre aspect de l’éventuelle utilité de mon intervention tient au fait qu’en parallèle de la mission  commandée, je travaille souvent avec les équipes pour essayer de dégager des marges de manœuvre dans leur quotidien.

Quel que soit la démarche de changement, celui-ci occasionne dans un premier temps de nouvelles actions chronophages. Du coup, je propose souvent aux équipes d’observer leur pratique et de faire le tri : qu’est ce qui est inutile et que vous pourriez arrêter, qu’est ce qui est non pertinent et qui pourrait être optimisé, qu’est ce qui est redondant et qu’il faudrait processusé (l’organisation des vœux à la population, les festivités du 14 juillet ou de la fête de la musique, un marché de Noel, la création d’un nouveau bâtiment, le bulletin municipale…)

 

Emma : quels sont les outils que vous utilisez le plus ?

Bertrand : Je me sers tout d’abord de mon vécu territorial pour bien cerner la demande de la collectivité.

Je trouve que nous passons beaucoup de temps en réunion dans la fonction publique et que ce temps n’est pas toujours efficace. Ordre du jour peu clair, rôles imprécis, digressions en tout genre, mauvaise priorisation des sujets, égos non canalisés…

Du coup, je me suis intéressé à l’organisation des réunions opérationnelles en sociocratie pour apporter une nouvelle méthodologie.

On porte une intention plus grande à nos ressentis, on fait participer chacun, on analyse en profondeur les problèmes et tout le monde peut apporter ses lumières mais aussi ses objections.

A la fin, on regarde moins son téléphone, on traite plus de sujets qui se traduisent par la mise en place d’un plan d’actions, on limite les conflits inter-personnels pour se concentrer sur la mission exercée et pas sur qui l’exerce. C’est plus efficace, passionnant à déployer et riche d’enseignements.

Dans un autre domaine, à l’inverse de Monsieur “Jourdain” qui s’étonnait faire de la “prose”, nous avons une tendance, dans les collectivités, à nous sentir expert en gestion de projet  car c’est notre quotidien.

Ma formation auprès du Project Management Institute (PMI©) m’a beaucoup éclairé sur les aspects méthodologiques et pratiques de conduite d’opération.

Reprendre les bases et instaurer une culture managériale commune au sein de la collectivité est pour moi essentiel.

C’est une vraie source de gain de temps, d’argent et d’énergie. C’est aussi un vrai challenge avec certains cadres !

 

Emma : Du coup, vous travaillez beaucoup avec les agents, mais quid des élus ?

Bertrand : Je pense qu’une collectivité fonctionne bien lorsque le binôme Agent/Elu est en phase.

L’élu est là pour décider et apporter, dans la mesure du possible, une vision.

L’administration est là pour conseiller et mettre en musique le projet politique.

Trop souvent les élus connaissent mal le fonctionnement de l’administration. C’est encore plus vrai après la loi Notre qui a fait naître de grandes collectivités intercommunales.

On ne gère pas pareil la relation élu/agent quand on est maire d’une commune de 500 habitants que lorsqu’on endosse les responsabilités de Vice président d’une Com Com employant une centaine d’agents.

Le rôle d’élu n’est pas le même et il faut l’expliquer et l’accompagner, sinon des tension et des incompréhensions apparaissent.

Je propose donc des formations pour les élus car, contrairement à ce que fait le CNFPT pour les agents, il y a peu d’action de formation faite par les élus  et ils apprennent trop souvent sur le terrain.

 

Emma : quels sont les enjeux pour votre secteur d’intervention dans les années à venir ?

Bertrand : L’enjeu pour demain est de faire des “ressources humaines” des collectivités une réelle ressource.

Les finances ne sont plus extensibles, les attentes des usagers sont fortes et prégnantes, le rapport au temps est dorénavant très court.

Le seul vrai levier est l’optimisation des compétences des acteurs du service public local : les agents et aussi les élus.

On doit passer d’un service public efficace à un service public efficient.

Il faut donc donner du sens à l’action publique en se posant la question de la raison d’être de la collectivité.

Définir un projet de territoire en relation avec un projet d’administration qui devra être en capacité de le mettre en œuvre.

Oser affirmer ses valeurs pour créer une “culture” partagée au sein de la collectivité.

Développer l’autonomie et l’engagement en acceptant, peut être, de s’organiser sur un modèle moins pyramidal où les besoins de chacun seront entendus.

Il faut faire confiance à l’autre, tendre vers une organisation plus vivante qui sait s’adapter aux interférences et aux difficultés inhérentes à notre domaine d’intervention.

Un autre enjeu sera d’accompagner l’émergence d’une créativité territoriale. Il faut innover pour trouver les nouveaux ingrédients du service public de demain. Tout ce qui a été fait n’est pas nécessairement mauvais, mais on doit quand même essayer d’autres choses.

Einstein disait d’ailleurs “la folie est de toujours se comporter de la même manière et de s’attendre à un résultat différent”.

Il faudra aussi accompagner les nécessaires rapprochements de structures communales et veiller à la bonne intelligence d’un binôme interco/commune en changeant la vision, encore parfois d’actualité, d’une intercommunalité, banque au service des projets des communes, pour développer une vraie synergie et en faire un acteur incontournable du service public de proximité.

Je crois  aussi à l’émergence de nouveaux métiers au sein des collectivités (ils peuvent exister dans les grandes collectivités), à savoir des méthodologues en gestion de projet, ou encore instaurer dans le parcours de formation des cadres, une formation de “coach” pour les mettre plus encore au service et à l’écoute de leurs équipes.

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*Efficience = Efficace avec en plus une utilisation moindre de ressources (humaines ou financières) et/ou un temps maitrisé

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